The role of love in leadership and business growth

Our world faces today unprecedented changes fueled by the combined forces of new paradigms. As Salim Ismail states in his book “Exponential Organizations,” amazing technology advancements are now joined by other disrupting elements such as social networks, big data, crowd sourcing and new generations, creating what he calls “the perfect storm.”

Disruption in every aspect of our life will happen at such speed and magnitude that knowing more and doing more will no longer be enough to stay afloat. Leaders, now more than ever, need to strengthen the “being” dimension: who we are and what we are here for.

Working with this new reality is not just a new learning process; it requires an inside-out transformation both from a business perspective and from a personal one.

The traditional view of business growth only driven by profit optimization must be transformed to become purpose driven, as sustainability of growth is only achieved when a deeper purpose to generate a benefit for society is the central driver of its existence. This driver can also be called love—one of the two forces that drive human behavior. The other one, the flip side, is fear. Love generates passion to create and contribute, while fear fuels self-interest, which is the dominant driver of business in our world today.

Love is rarely related to or even mentioned in a business environment today. Kenneth Boulding, one of the most renowned economists of the last century, states: “The main obstacle for economic growth today has been the incapacity of the (integral) system to boost love beyond the family ambit.”

We seem afraid to even talk about love in a business setting, yet famous economists like Boulding and Adam Smith, founding father of economics, advocate it as necessary for business growth. Smith said: “Self-interest will never be able to replace benevolence toward others as a necessary element to attain universal opulence.”

Why then have we avoided love in business?

From an economic or business perspective, love is difficult to be defined and measured. From a personal standpoint, it entails working on ourselves, facing and transcending our fears and deficiencies…not an easy job. However, everything starts there: within you, within me.

Perhaps the missing link to connect love and business in today’s world is loyalty—from customers and from employees.

It is common belief that loyalty is achieved by such things as the right price of products for customers or the best salary for employees, customer “service” or employee training. These elements are necessary conditions of loyalty but not sufficient.

Loyalty is not a function of the mind but of the heart.

Only when customers feel (and experience) that the service or product we provide is driven by a deep intention to generate a benefit for them, to enrich their life as people, loyalty can emerge. The same applies for salaries or training provided to employees. And loyalty from employees and customers is the base for sustainable business growth.

Such deep intention is also called caring or love.

But the duality of forces driving our behavior as human beings is constant: love/caring versus fear/self-interest. Managing this duality is the job—the path of transformation required from us in the new time.

The way to do this is through consciousness:

  • Being aware of the intention behind each and every one of our actions or decisions, day by day, minute by minute.
  • Being aware that self-interest disguises very easily as care or love.
  • Becoming our own observers but also being aware of our conditioned tendency to judge both others and ourselves.
  • Observing yourself compassionately—with no judgment—but persistently and taking consistent action.

Understand your fears and be determined to awaken your essence: love.

“As mind merges in the heart, true understanding awakens. You are the invisible inside the visible, the unmoving inside all movements. Like space moving in space, glowing inside a thin skin called a human being.” —Mooji

Los Valores del Popular

Escrito por José Suárez Arias-Cachero

“Nuestra misión es ser un banco excelente, íntegro y responsable en la prestación de servicios financieros y en la creación de valor para el accionista.

Nuestra historia es una historia de valores, un siglo haciendo de la banca prudente nuestro oficio, lo que ves es lo que somos, lo que siempre hemos sido: un banco integro, serio y riguroso”.

Esta declaración, trasmutada en sarcasmo por la vía de los hechos, figura todavía hoy en la web del Banco Popular.

Más allá de que en vez de crear valor para el accionista, lo volatilizaron literalmente de la noche a la mañana, proclamar como valores la Integridad y el Rigor, así con mayúsculas, no les impidió mirar para otro lado cuando descubrieron que José María Arias Mosquera presidente del Banco Pastor hasta ser adquirido por Popular en 2011 ocultó un presunto delito de blanqueo de capitales por importe de más de 1.200 millones de euros.

Disponer de un código ético interno (también disponible en la web) o contar conáreas de Cumplimiento Normativo, Auditoría y Servicios Jurídicos que informaron a los Presidentes y al Consejo de Administración no frenaron la bien remunerada carrera de José María Arias que ejerció como Vicepresidente del Popular hasta la misma noche de la catástrofe.

La Directora de Auditoría Interna del Banco Pastor, que presuntamente levantó la alfombra del caso, fue promovida a Directora del mismo departamento del Popular, quién sabe si como premio por seguir como una esfinge después de advertir del latrocinio y ver cómo sus superiores hacían caso omiso reiteradamente.

Disponer de reguladores españoles y europeos, servicios de inspección, fiscalías especializadas y que incluso un ex fiscal general del Estado estuviera al tanto del delito no protegió a los accionistas de los hampones de cuello blanco y apariencia opusina.

Para quienes defendemos el libre mercado esto es terrible. El daño que han hecho los Arias Mosquera, Ron y Saracho va mucho más allá de los miles de millones de pérdidas para accionistas del Popular, es un misil en la línea de flotación de la economía de mercado que configura nuestro modo de vida y nuestra sociedad. Este tipo de acciones alimenta la desconfianza institucional y promueve las interpretaciones populistas y simplificadoras de los extremistas de derecha e izquierda que ponen en peligro nuestro sistema.

Vemos como en este caso, ni el entramado normativo e institucional ni tampoco la supuesta gobernanza basada en unos valores que no se practican sirvieron para prevenir el delito y el perjuicio a los afectados.

“Necesitamos generar culturas corporativas donde se balanceen con peso similar los objetivos de resultado y los objetivos de proceso. Hacerlo así nos permite ser conscientes de nuestras acciones de una manera diferente”.

No propongo que ganar no sea importante, sino que no sea lo único que importa, también importa la manera en que ganamos porque es la forma en que expresamos nuestros auténticos valores. Es lo que los anglosajones denominan, “walk the talk”.

Muchos se preguntan si actuar con integridad para lograr el éxito, aumenta o disminuye nuestra capacidad para lograr el éxito en términos convencionales. La respuesta nos la da el ejemplo del Popular, en el corto plazo puede ser que no, en el largo plazo no hay otra manera de hacerlo. Aunque algunos espabilados se vayan de rositas.

Este artículo fue publicado originalmente el día 4 de julio de 2017 en el periódico El Independiente.

Innovation (change) is easier when…your business is more conscious than William Hung

by Raphael Louis Vitton and Oseas Ramirez Assad

Picture1Remember William Hung (aka Hung Hing Cheong), the now world-famous American Idol singer of Ricky Martin’s hit song “She Bangs”? We love William. Over a decade and a half ago (early 2004), he entertained us all with his charisma (he says) and with his unconscious example of the Dunning-Kruger effect (others say).


The Dunning-Kruger effect is “a cognitive bias in which low-ability individuals suffer from illusory superiority, mistakenly assessing their ability as much higher than it really is” — Wikipedia. Psychologists Dunning and Kruger say that “the miscalibration of the incompetent stems from an error about the self.” They write that for a given skill, unconsciously incompetent people will:

  • fail to recognize their own lack of skill
  • fail to recognize the extent of their inadequacy
  • recognize and acknowledge their own lack of skill only AFTER they are exposed to training for that skill


William Hung’s (and many other Idol’s) example of unconscious incompetence on live TV in front of millions of people satisfies at least one of the primary premises of the show. It lets the audience feel superior and relieved (for the moment) that at least we’re not THAT clueless about our own talents and abilities — as far as we know anyway. However, the Dunning-Kruger effect (aka the American Idol effect), like most cognitive biases, is a condition that we ALL can suffer from in our professions as well. Thankfully, we can all overcome it too, with a deliberate approach to training, rewiring default/reactive habits, surrounding ourselves with reliable feedback loops, increased mental complexity, increased levels of emotional intelligence and expanded curiosity muscles. (Note: The best way to develop curiosity muscles is by first working on the humility muscles.)

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We are often unconsciously unaware of our own incompetence, in fact, that David Dunning goes on to say in the “You Are Not So Smart” podcast that “of all the irony of the things we don’t know, the one thing we definitely don’t know is where the borderline is between our knowledge and our ignorance.” That, he says, applies to everything including our decision-making in everyday life, not to mention the highly valued business decision-making arena of our professional life. It applies to our role as leaders of our family, our community and our company.

This psychological insight illuminates one reason why so many executives have heard themselves (including myself) say that innovation is hard. Maybe we say that because we don’t want to take responsibility or blame. Maybe it’s because we like to self-congratulate and brag about ourselves for doing the hard things that others won’t. Maybe we’ve bought into the party line. Either way though, innovation (change) is not hard or easy. It just is what it is. “Hard” or “easy” is not an attribute of innovation or change but merely a relative comparison of two things: 1) the challenge and 2) our ability/inability to respond to the challenge effectively.

Whether the challenge is to sing a hit song on the American Idol stage, squat 300 pounds or respond to changing market conditions in my industry, there are two ways to approach it: I can say, “singing at a world-class level is hard,” ignoring my own competence/ability/skill level, or I can say, “singing at an elite level is hard for me. My vocal skills/muscles aren’t skilled/strong enough to sing at that level yet.” But we don’t say that. We say it’s too hard to do. “HARD” is only relative to our ability to respond to the challenge of singing the song (on key), lifting the weight or accomplishing the innovation goal. If our muscles aren’t ready for the innovation challenge, then the challenge/change is harder for us. But that same challenge is NOT hard for many other leaders. Change (innovation) is not hard for teams and leaders who operate from higher levels of consciousness — less subject to pitfalls of outdated thinking patterns. Conscious leaders make better innovation leaders. Their cognitive muscles, mental models, mindsets, relationship/teaming productivity and fear/stress management skills are developed/trained and ready to respond effectively to VUCA (i.e., volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). But you can’t work on it if you don’t even notice it.


We likely don’t even realize that we are blaming innovation/change for our own lack of ability to respond effectively to changes in our business environment and market conditions. Years of neglecting the change-readiness individual and collective leadership development work are a root cause that explains the leadership complexity gap. That’s why we are unconscious and unaware — we don’t know we are. If we don’t notice it, we can’t work on it. Conversely, if we do notice it, then we can choose whether or not to work on it. Either way, it’s better than falling victim to the Dunning-Kruger effect.

We can’t just try harder.
That doesn’t work. Trying harder is not the same as deliberately training our innovation/change muscles to be able to respond better.

Experienced innovation leaders and conscious business Jedi (like Oseas Ramirez Assad, co-founder of Startup // Cisco) inside of David’s (startups) and Goliath’s (large corporations) will agree that innovation/change is easier when you:

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REactivating your company’s startup DNA will require you to face entrenched cultural norms, fear of change, career risk and other obstacles that will require you to be working from well beyond your current level. You will need to be working from your “next level” of thinking — more open and more grounded as a conscious leader. This grounding is the platform to recognize old/new paradigms (yours and others), to be less blissfully ignorant, to engage in difficult conversations/healthy debates, to untangle explicit agenda versus hidden/unconscious competing commitments, their feelings versus emotional triggers, etc. Getting to our next level of Jedi thinking and behaving takes practice.

  • Even the biggest companies were startups once
  • Design a grass roots effort and apply startup innovation best practices that are right for your company (e.g., lean startup, BMC, design thinking, service design)

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Focus on training mindsets, biases and core values (to help amplify the new growth strategy and fulfill the company purpose). This is an essential part of an innovation-centric lifestyle. Innovation can only be driven by a conscious leader who embodies the right mindsets, is aware of his/her own biases, and actively works to defuse them. Otherwise, people will immediately spot the incongruousness and slew of organizational contradictions. This will speak louder than the mindset itself.

  • Build a strong cultural foundation of expanded capabilities that help increase conscious awareness, broaden cognitive diversity, and deepen mental complexity and emotional intelligence
  • Apply startup constraints and bend/ignore rules as long as it’s clearly aligned with shared goals and core values

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Target corporate antibodies (e.g., the fear of failure). You will have to earn the right to influence the corporate system. Even if you have the hierarchical authority, you will need moral and social authority (e.g., trust, respect, confidence) for the community of people to want to follow you. You could try and force them to follow you via command and control techniques, but compliance does not generate the same energy or integrity as inviting voluntary commitment.

The moral/social authority that is earned by being a more conscious leader will always be surprisingly more powerful and sustainable.

  • Address the organizational contradictions, competing initiatives, undiscussables and cultural/social norms (policies) designed to preserve/protect the status quo
  • Don’t just train alone; train together (cross-functionally) in a way that builds relationships and engagement across the enterprise (breaking down silos)

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They consistently deliver better results to the organization — it is as straightforward as that — for the sake of better business outcomes. The current leadership complexity gap clearly suggests that innovation leadership and transformation is a learned capability — a muscle group that has to be developed/trained for the gap to be closed.

The only way for our businesses to be more conscious is for our leaders to be more awake/self-aware. We need more men and women working from higher levels of consciousness — especially those who are responsible for implementing innovation strategies and those pursuing a new master plan of any kind.

The goal is to help leaders of organizations see more, plus collaborate better, plus feel stronger, becoming more agile in the face of uncertainty and fear. “Getting in the reps” of deliberate practice is what helps leaders more quickly and more effectively get to the complex problem-solving.

We need to pursue mastery of the fundamentals of conscious business. This practical approach helps leaders respond more resourcefully under stress, and it upgrades their operating systems with the intent of shifting to a culture with higher standards of performance, relationships and purpose.

Then again, we could be wrong. What if William Hung can sing really well…and we are the ones who are all tone deaf?



Cultura Y Valores: Garantía Relevo Generacional

Ante el reto del relevo generacional una de las herramientas esenciales para encarar ese proceso de manera exitosa es realizar una profunda y precisa evaluación de la cultura corporativa y de los valores subyacentes.

Independientemente del tamaño y del sector en el que opere, una Empresa Familiar difícilmente podrá abordar el relevo generacional si los diferentes miembros de la empresa (trabajadores familiares y no familiares, accionistas activos, accionistas pasivos, etc..) no comparten unos mismos valores esenciales y tienen una visión compartida del tipo de Empresa Familiar que desean ser y cuál es su propósito o razón de existir.

El primer punto que nos puede ayudar a entender cuál es la cultura corporativa de nuestra Empresa Familiar, es preguntarnos cuál es el legado que queremos dejar a la siguiente generación, cuál es el propósito superior, más allá de la generación de beneficios con el que queremos contribuir y beneficiar a todos los stakeholders.

La cultura corporativa de las Empresas Familiares es el conjunto de valores y creencias fuertemente arraigados en la Empresa, y también en la familia que han permitido, a lo largo del tiempo, construir los principios por los que se rige la Empresa Familiar. Ese conjunto de valores y creencias nos aporta una guía y dirección que nos permite tomar las decisiones en cada momento.

Por este motivo es tan importante que las nuevas generaciones tengan conocimiento de estos aspectos ya que el conocimiento compartido ayudará a entender el tipo de Empresa Familiar que queremos ser en el futuro.

Sin embargo, cada vez es más difícil comunicar de manera efectiva este conjunto de valores que configuran la cultura corporativa de las Empresas Familiares. A medida que la familia va creciendo, en muchos casos, se produce una dispersión geográfica y en muchos casos como consecuencia de lo anterior, también emocional que dificulta la transmisión de padres a hijos de aquellas historias que forman parte del ADN de la Empresa Familiar, y que se han convertido en ejemplos de los valores familiares.

Paradójicamente, hoy vivimos en un mundo hipercomunicado y, sin embargo, en ocasiones, no actuamos de manera consciente dejando de realizar una labor proactiva en lo que de verdad importa. El día a día dentro de la gestión de una Empresa Familiar está plagado de tareas urgentes que, en ocasiones, nos impiden ver el bosque. Tomar distancia, reflexionar sobre lo que verdaderamente importa, pensar de manera estratégica en el futuro son tareas ineludibles que los responsables de las Empresas Familiares no deben “dejar para mañana”

En nuestra experiencia trabajando con Empresas Familiares, en muchas ocasiones nos encontramos con empresarios familiares que entienden que deben articular canales de comunicación para compartir valores, para transmitir la cultura corporativa de la Empresa, sin embargo, les cuesta encontrar el momento idóneo.

No existe mayor palanca que nos permita trabajar alineados con el objetivo de afrontar con éxito el relevo generacional, que la palanca cultural, la palanca que permita mantener a la familia, al mismo tiempo, unida y conexionada en torno a los pilares que marcan la diferencia entre una Empresa Familiar y una Empresa Familiar longeva y exitosa.

Valores, Cultura y Relevo Generacional

¿Por qué resulta tan difícil afrontar con éxito el relevo generacional? ¿Qué herramientas tengo a mi alcance para transmitir el legado a la siguiente generación?

Estas y otras preguntas similares están en la agenda de todos los empresarios familiares. Fruto del trabajo que llevamos a cabo con Empresas Familiares hemos visto como muchos empresarios ponen el foco en lo que nosotros llamamos “aspectos técnicos” es decir, dar una buena formación universitaria a sus hijos, ofrecerles la posibilidad de realizar cursos en el extranjero para que, al mismo tiempo que mejoran sus conocimientos, aprendan con soltura una segunda lengua, etc. Y todo eso está muy bien, es una condición necesaria, pero no suficiente.

En Axialent entendemos que de cara a afrontar con éxito el reto de la sucesión la clave es poner el foco en lo que denominamos “habilidades humanas”. La capacidad de una familia para gestionar de manera conjunta una Empresa, y al mismo tiempo fomentar los vínculos familiares, no depende de ninguna habilidad o conocimiento técnico. La clave del éxito está en la capacidad de la familia de ganar consciencia de unas pocas cosas, pero esenciales:

  • Modelos mentales: Los modelos mentales son las ideas y creencias que cada una de los miembros de la Empresa Familiar tiene que condicionan la manera en la que percibe la realidad que le rodea. De cara a fomentar el vínculo familiar, en primer lugar, es esencial ser consciente que todos tenemos nuestros propios modelos mentales, y en consecuencia, no todas las personas percibimos la realidad de la misma manera. Una vez que actuamos de manera consciente, estamos en disposición de dar el siguiente paso: adoptar aquellos modelos mentales que resulten más efectivos, no sólo desde el punto de vista personal, sino también, desde el punto de vista de la familia y de los resultados de la Empresa Familiar. En Axialent, trabajamos sobre la base de tres modelos mentales o arquetipos. Nuestra experiencia nos dice que aquellos miembros familiares que comparten estos modelos mentales y desarrollan comportamientos anclados en dichos modelos mentales, tienen una mayor efectividad en la obtención de sus objetivos, en las relaciones familiares, y en su bienestar y satisfacción personal.
    • El primero de ellos es el modelo mental de RESPONSABILIDAD. A la hora de enfrentarme a la realidad puedo adoptar dos actitudes: culpar al entorno de mis fracasos o enfocarme en mi capacidad de responder. Por muy complejo que sea el marco de relaciones familiares, por muy complejo que sea el entorno, el empresario familiar siempre tiene la capacidad de elegir, y desde esas capacidades puede apalancarse para convertirse en protagonista del futuro de su propia compañía.
    • El segundo de ellos es el modelo mental de ARROGANCIA. Desde una actitud arrogante pensamos que MI verdad es LA verdad; mientras que desde una actitud de humildad pensamos que MI verdad es MI verdad. El modelo mental con el que los miembros de la familia empresaria abordan sus relaciones tiene un impacto trascendental en los resultados. Desde un modelo arrogante, será difícil entender que otros miembros de la familia pueden tener diferentes expectativas de futuro para la empresa. Solo desde la humildad estaremos en disposición de entender diferentes posiciones y de negociar una solución constructiva que permita la continuidad de la empresa familiar.
    • El tercer modelo mental, es el de Integridad. En el ámbito de la Empresa Familiar, son muchas las decisiones difíciles que hay que afrontar, y en muchas de ellas, la tensión emocional es muy elevada ya que están en juego aspectos no sólo de negocio, sino también afectivos. La única alternativa que nos puede garantizar el éxito de proceso es actuar siempre alineado con nuestros valores.
  • Comportamientos: La comunicación efectiva. En Axialent manejamos un concepto de comunicación que para nada tiene que ver con los aspectos técnicos de la comunicación (expresión verbal, lenguaje corporal, etc..). Nuestro concepto de comunicación efectiva es más profundo, y tiene que ver con la capacidad que todos los miembros de la Empresa Familiar deben tener de expresar sus opiniones de una manera honesta y respetuosa. Es decir, no decir de manera brusca y autoritaria los primeros que te viene a la cabeza, pero tampoco dejar de expresar tu opinión por miedo “al qué dirán”.

El valor diferencial que aportamos a las Empresas Familiares radica en que nuestra metodología de trabajo permite trabajar desde lo “más profundo”, es decir, los modelos mentales, para construir comportamientos efectivos que contribuyan al logro de los restos: Empresas rentables – Familias cohesionadas – individuos satisfechos y felices.

Por qué es Importante Transmitir los Valores en la Empresa Familiar

Antes de compartir con ustedes el por qué es importante transmitir los valores en la Empresa Familiar, creo que es necesario tener un entendimiento compartido sobre qué son los valores. Valores y cultura corporativa son términos comúnmente utilizados pero no por ello sabemos exactamente a qué nos referimos y cómo actúan en el mundo empresarial, y específicamente, en el mundo de las Empresas Familiares.

Vayamos en primer lugar por la palabra valores. En Axialent huimos de definiciones complejas y nos gusta utilizar definiciones muy accionables que transmitan de manera clara el significado. Definimos valores corporativos como el conjunto de ideas o conceptos fuertemente arraigados en el ser de las personas que condicionan la manera en que nos comportamos o actuamos ante cualquier situación. Este conjunto de ideas va más allá del comportamiento puntual ante una situación concreta, sino que permanecen vigentes a lo largo de nuestra vida y actúan como brújula, y especialmente en momentos difíciles, nos sirven de guía para tomar decisiones trascendentes.

La transmisión de los valores en el ámbito de la Empresa Familiar es uno de los elementos clave dentro de todo proceso de relevo generacional, y se convierte en una de las claves del éxito en la transmisión del legado.

El reto de la transmisión de los valores, no es sólo un reto que afecta al entorno familiar (trabajadores familiares, accionistas, familiares políticos, etc…) sino que también tiene su impacto en los trabajadores NO familiares, ya que no debemos olvidar que los valores condicionan la cultura corporativa, y ésta es fuente de la más sostenible ventaja competitiva.

Por lo tanto, la importancia de la transmisión de los valores no es algo baladí, sino que en este proceso lo que realmente está en juego es la continuidad de la empresa, y en muchos casos también, la cohesión familiar.

Sin embargo, cuando las Empresas Familiares se enfrentan al reto de transmitir sus valores a las nuevas generaciones se encuentran con diferentes problemas:

  • Los distintos “modelos mentales” de las nuevas generaciones: En Axialent entendemos por modelos mentales el conjunto de creencias preconcebidas que cada persona tiene que hacen que perciba las cosas que suceden de una determinada manera. En muchas ocasiones sucede que las nuevas generaciones tienen diferentes maneras de ver las cosas: Lo que para una persona de 60 años tiene mucha importancia, para una persona de 25 años puede ser irrelevante. Por lo tanto, en el ámbito de la Empresa Familiar es importante ganar consciencia que los distintos miembros familiares pueden tener modelos mentales diferentes. Esto nos va a permitir entender mejor las posiciones del otro, y desde este entendimiento compartido estar en disposición de entender la importancia de unos valores que han contribuido a la creación y éxito de la Empresa Familiar.
  • La dispersión geográfica, cada vez más se está convirtiendo en un problema. Hoy en día la movilidad geográfica es mucho mayor en comparación con la existente hace 15 – 20 años. Esto implica que las nuevas generaciones tienen un menor contacto físico con sus antecesores y en consecuencia la transmisión de valores por la vía del ejemplo, por la vía de “contar” historias vividas se reduce de una manera considerable.
  • El tercer problema con el que nos encontramos en las Empresas Familiares con las que trabajamos a la hora de transmitir sus valores es la falta de comunicación. Este punto es un punto esencial, que todavía adquiere una mayor relevancia teniendo en cuenta en el punto anterior (la dispersión geográfica). Desde nuestra experiencia sólo existen dos maneras de transmitir valores: De un modo no verbal mediante la cultura del ejemplo, es decir, siendo un ejemplo y convirtiéndose en un “role model” de los valores, actuando siempre y en todo momento alineado con dichos valores; Y de otra parte, siendo capaz de mantener una comunicación efectiva entre las diferentes generaciones.

Lo que sucede en muchas Empresas Familiares es que las personas están tan enfocadas en el “día a día” del negocio que no prestan suficiente atención a los aspectos que verdaderamente importan y que van a ser la clave para la longevidad de la Empresa Familiar. La comunicación es una habilidad esencial para el éxito y la continuidad de la Empresa Familiar. En Axialent tenemos una manera particular de entender la comunicación, no como una habilidad “técnica” sino como una habilidad “humana” y desde ese punto de vista trabajamos con las personas para que sean capaces de comunicarse de manera honesta y respetuosa. Cuando trabajamos con Empresas Familiares, independientemente de su tamaño, ubicación geográfica o sector en el que operan, nos encontramos con dos tipos de comportamientos: Personas que se comunican de una manera “agresiva”: Dicen lo primero que les viene a la cabeza de una manera brusca sin importarles el impacto que eso puede tener en los demás ( y en él mismo); Y por el contrario, personas que pese a tener una opinión contraria callan por temor al “qué pensarán”… Desde nuestro punto de vista y experiencia, trabajar con los miembros familiares esta “habilidad humana” es esencial para poder establecer un proceso de transmisión de los valores familiares.

Trabajar de manera consciente para disminuir el impacto de los tres puntos anteriores es sin duda, una de las claves para la transmisión de los valores, y en consecuencia, una de las claves para lograr que la Empresa Familiar perdure generación tras generación fomentando la cohesión y los vínculos familiares.

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